成功的公共关系案例分析_公共关系成功案例分析

发布时间:2021/6/5 17:05:57 热度:
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  公共关系是指某一组织为改善与社会公众的关系,促进公众对组织的认识,理解及支持,达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列公共活动。它本意是社会 组织、集体或个人必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。它是一种状态,任何一个企业或个人都处于某种公共关系状态之中。它又是一种活动,当一个工商企业或个人有意识地、自觉地采取措施去改善 和维持自己的公共关系状态时,就是在从事公共关系活动。以下是学习坊小编分享给大家的关于成功的公共关系案例,欢迎阅读!

  成功的公共关系案例篇1

  麦当劳是当今世界最成功的快餐连锁店,现在平均每13个小时就有一家新餐厅在地球的某个地方开业。北京的第一家麦当劳店于1992年4月23日开业,麦当劳的原料的标准极高,比如:面包圈,切口不均匀不用,奶奖的温度超过4°退货;一片牛肉要经过40多项质量检查;生菜从冷藏室拿到配料台上过1分钟便废弃;炸出的薯条7分钟未卖出去就扔掉。而且麦当劳十分重视餐厅的卫生,玻璃窗,餐桌,餐椅都十分干净,同时服务生一见到顾客就微笑,让顾客觉得十分亲切。

  问题:

  1.为什么麦当劳对原料的要求很严格?

  2.麦当劳为什么很受顾客的欢迎?

  3.分析麦当劳的成功之处,结合公共关系有关知识谈谈如何处理好顾客关系?

  1.为了保证产品的质量不因原料而产生问题,从基本上开始杜绝、预防问题的发生。

  2,麦当劳的环境很好。麦当劳的所开发的市场是以中青年为止,但是也囊括了很多其它年龄层的人。麦当劳的卫生很注重,麦当劳是快餐业,无论大人还是小孩,工人还是学生,大家都需要,都想要吃的快餐。所以受欢迎。

  3,麦当劳树立了自己的企业形象。在公众中树立一个规规矩矩的好企业,在自身方面注意环境卫生。在与消费者的关系上,提供优美的环境,和好的服务生,迅速的服务。从顾客的方面考虑问题。样样为顾客着想。麦当劳的公共关系做到了拉拢人心的效果。

  公共关系,最主要就要关系。麦当劳是快餐店,最主要就是要消费者顾客朋友的光临,想处理好顾客关系,

  (1)要完善好自身。卫生一定要注意,原料一定要很严格。

  (2)要时时事事本着为顾客着想的理念经营,

  (3)培养的服务生要让人觉得亲切,既要和蔼,也要可爱。

  方可处理好顾客关系。

  成功的公共关系案例篇2

  “超女”、“快男”的推出是的原本火爆的湖南卫视收视率再创新高,尤其是“第二节超级女声”大赛成为2005年中国演出市场上最引人瞩目的现象,甚至到达了轰动全国的地步。而07年的“快男”也在短短3 个月时间内打了一场高效漂亮的闪电战。“超女”、“快男”何以取得如此巨大的成功?让那么多中国家庭的电视机同时集中到一个电视台,让那么多媒体跟踪报道,成为全国成像那么多百姓的街头巷议论轮的话题,这和他们所从事的公共关系活动是密切相关的。

  公共关系是指某一组织为改善与社会公众的关系,促进公众对组织的认识,理解及支持,达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列促销活动。它的本意是社会组织、集体或个人必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。它是一种状态,任何一个企业或个人都出于某种公共关系状态中。它又是一种活动,当一个工商企业或者个人有意识地、自觉地采取措施去改善和维持自己的公共关系状态时,就是在从事公共关系活动。作为公共关系主体长期发展战略组合的一部分,公共关系的涵义是指这种管理职能:评估社会公众的态度,确认与公众利益相符合的个人或组织的政策与程序,拟定并执行各种行动方案,提高主体的知名度和美誉度,改善形象,争取相关公众的理解与接受。

  公共关系包括组织、公众和传播三要素,接下来我将从这三方面对“蒙牛—超女”和“闪亮—快男”的成功进行分析。

  首先,从组织上讲,社会学家认为,“组织就是精心设计的以达到某种特定目标的社会群体”①,“超女”、“快男”这个组织的设计可谓独具匠心,从海选到预赛、复赛,层层淘汰,又层层设立复活机制,有决出的各赛区冠亚季军参加在星城长沙举行的决赛,吊足了观众的胃口,也可以在长达几个月的时间内对选手进行包装。另外,组织作为一个有机体,它的生存、发展也需要良好的环境,环境构成了组织发展的基本条件,“组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就”,“组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务”。②就环境而言,“超女”、“快男”在这点上也处理得比较妥当,其内部环境诸如决策层、员工队伍、管理机制、文化氛围、精神面貌等都做到了和谐有序。

  从外部环境上分析,外部环境中一项最重要的内容就是公众,尤其对于“超女”、“快男”这类选秀节目而言,公众的支持与否直接决定了他们的命运。作为公共关系工作的对象,公众是以某个特定组织为核心而形成的特殊的利益共同体。以“蒙牛”为例,“蒙牛”以“超女”为平台,把公共关系工作的对象集中在年轻人身上,“蒙牛”获得“超女”的冠名费为2000万,加上15秒的插播广告及现场广告牌等,其投入总额在2800万左右。当然,“蒙牛”为“超女”贡献的远不止于此,在许多公交车体、户外灯箱和平面媒体广告上,都留下了“超女”们的倩影,而这笔投放费用则高达8000多万。前后两者数字相加,“蒙牛”的投入已达1.08亿。随着湖南卫视收视率和社会声望的急剧上升,“蒙牛”也获得了巨大的利益,成为时下年轻人的时尚饮品,往往是一提到“超女”马上就想到蒙牛酸酸乳,喜欢“超女”的人也会“不可救药”地喜欢上蒙牛酸酸乳。由此可见,在“超女”的影响下,“蒙牛”将对象重点圈在年轻人这个时尚一族是极其明智的,它适应了年轻人对时尚疯狂追求的时势,可谓顺意公众,从而取得了巨大的成功:“蒙牛今年在酸酸乳上的销售收入至少20个亿,在酸性乳饮料上的平均利润有望达到30%。”根据某营销咨询公司的调研组在上海的调查报告,蒙牛酸酸乳已经成为“酸性乳饮料”的消费者第一提及品牌,在10—25岁女性的目标受众之中,酸酸乳的第一提及率高达45%。

  最后,从传播要素上看,传播是“人们利用符号并借助媒体来交流信息的行为与过程”,③“蒙牛”请第一届“超女”季军张含韵为产品的形象代言人,并量身定做广告曲《酸酸甜甜就是我》出现在电视广告、广播以及一线二线城市的灯箱和路牌上,“蒙牛”的一切活动,如产品包装、海报、电视广告、网络广告、广播广告都与“超女”挂钩,“蒙牛”的300多场街头演唱及派发的200多万张DM,这些湖南卫视无法依靠自身网络完成的工作,又“蒙牛”来完成,既为“超女”推波助澜,也提高了湖南卫视的整体形象。而“快男”更是超越了“酸酸甜甜就使我”,打出“我最闪亮”的口号,并连续推出“闪亮新看点”、“闪亮新势力”、“闪亮新猜想”、“闪亮新人生”多种战略,使传播收到了良好的效果。同时,“闪亮”、“快男”还及时有效地与全国各大主流媒体进行细致沟通,重视记者的反馈意见,把握企业品牌的宣传导向,通过传播达到提高企业品牌知名度和美誉度的目的。针对传播中出现的问题,将媒体分门别类,逐个击破,并专门为媒体定制稿件,反复与记者进行沟通。

  终于,“快男”成功了,成功在于它取得了超过05年“超女”的高收视率,高投票率;“闪亮”也成功了,成功在于它用最短的时间取得了滴眼液行业最高的知名度以及80%的市场增长率。整个项目的公关事件最终得到了客户的认可,2007年仁和闪亮快乐男声这场营销闪电战也最终划上圆满的句号。

  “蒙牛—超女”、“闪亮—快男”这个公共关系的案例充分表明良好的公共关系对政府、企业乃至整个人类社会都有至关重要的作用,只有在公关活动中充分重视公共关系形象与美誉度,企业才能取得最终的成功。

  成功的公共关系案例篇3

  1999年6月初,比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐,发生了中毒。一周后,比利时政府颁布禁令,禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

  已经拥有113年历史的可口可乐公司,遭受了历史上鲜见的重大危机。

  在现代传媒十分发达的今天,企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播,其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响,必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎,即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击,其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展,都是致命的伤害。

  1999年6月17日,可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔,在这里举 行记者招待会。当日,会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时,依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调,可口可乐公司尽管出现了眼下的事件,但仍然是世界上一流的公司,它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是,绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

  后来的可口可乐公司的宣传攻势说明,记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

  记者招待会的第二天,也就是6月18日,依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中,仔细解释了事故的原因,信中还作出种种保证,并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐,以表示可口可乐公司的歉意。

  与此同时,可口可乐公司宣布,将比利时国内同期上市的可乐全部收回,尽快宣布调查化验结果,说明事故的影响范围,并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管,如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关,市场销售正常,从而稳定了事故地区外的人心,控制了危机的蔓延。

  此外,可口可乐公司还设立了专线电话,并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页,回答消费者提出的各种问题。比如,事故影响的范围有多大,如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐,如何获得退赔等。整个事件的过程中,可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源,防止危机信息的错误扩散,将企业品牌的损失降低到最小的限度。

  随着这一公关宣传的深入和扩展,可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久,比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券,上面写着:“我们非常高兴地通知您,可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券,高兴地从商场里领回免费的可乐:“我又可以喝可乐了。”商场里,也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

  中毒事件平息下来,可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

  从第一例事故发生到禁令的发布,仅10天时间,可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计,可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐,中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

  比利时的一家报纸评价说,可口可乐虽然为此付出了代价,却赢得了消费者的信任。

  可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻,但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。

  前不久,可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯,给所有的职工发出一封电子信函。信中说:“我想强调的是,我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会,我们必须引以为鉴,珍视企业与消费者之间的纽带。”

  企业管理专家汤姆金认为,一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步:一是收回有问题的产品;二是向消费者及时讲明事态发展情况;三是尽快地进行道歉。以此对照,可以看出可口可乐公司都做了,但却迟了一个星期,而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说,可口可乐这样全球享有盛誉的大公司,面对危机的反应如此之慢,实在令人难以理解。

  专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应,说明及时处理危机的重要性。17年前,有人想讹诈杨森制药公司,故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上,致使7人死亡。得此消息后,杨森公司当即决定,不惜损失1亿美元的代价,全部收回市场上所有的此种止痛片,使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦?莫里斯。数年前,因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染,引起了吸烟者轻微的咳嗽,该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少,但因为处理及时,很快就获得了消费者的理解,利用危机处理,重新树立了公司的企业形象。专家认为,相比这两个例子,可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱;但决策节奏显然慢了半拍。

  1,通过向媒体发布新闻稿的形式,间接透露有关信息,表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下,企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意,然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报,或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明,而且已经在解决或已解决得差不多的情况下,也可以采用这种方式。这种方式对企业来说,可以控制信息发布,以免发出不必要的信息。但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳,从而带来不良影响。

  2,通过新闻发言人回答媒体提问的方式,向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力,但处理得好,却可以给企业树立良好的公众形象;反之,则会给企业脸上抹黑。2005年年初,美国惠而浦因发现洗衣机质量问题而要召回部分产品时,由于其聘用的公关公司提供了正确的公关策略,新闻发言人面对媒体采访时表现得体,因此,一场可能的危机最终消于无形之中。

  3,通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士,以接受专访的方式,向媒体提供第一手的信息,取得相关媒体的理解,从而争取媒体的客观报道,避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。

  4,通过召开新闻发布会的方式,向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明,公司将在发布会上通过媒体向公众致歉,宣布回收已经在市场上流通的产品,必要时甚至向消费者提供补偿或赔偿。在“苏丹红事件”真相查明之后,肯德基公司就是以召开新闻发布会的形式,主动向媒体传达自己的产品已经安全的信息的。5,通过邀请媒体来公司现场采访的方式,传播信息,主动消除公众的疑虑和不安情绪。哈根达斯冰淇淋蛋糕卫生质量不过关事件发生后,公司为了挽回影响,邀请了一些媒体到公司在上海的中央厨房采访,表明公司食品生产没有质量和安全方面的问题。媒体对此进行报道后,一定程度上挽回了之前已造成的负面影响。

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